La France a été en 2015 le premier pays d'accueil des investissements italiens à l'étranger. 84 projets ont permis de créer ou de maintenir 1.488 emplois dans douze régions françaises
samedi 30 avril 2016
lundi 25 avril 2016
Amazon forme les enseignants à l'autoédition
CANOPE, l'opérateur public du ministère de l'Éducation Nationale qui édite des ressources pédagogiques, a signé en mars un accord avec Amazon.
Au programme : six ateliers pour « encourager l'autoédition de contenus éducatifs » par les enseignants. Lesquels apprendront à se familiariser avec Kindle Direct Publishing, afin de mettre leurs cours à disposition de tous.
Depuis toujours, les enseignants français, attachés à leur liberté pédagogique, travaillent et élaborent des contenus en complément des manuels scolaires. Les usages numériques ont incité au développement de ces pratiques. Ainsi, l'association Sésamath fournit sous une licence libre des documents et des logiciels éducatifs de mathématiques, élaborés dans le cadre d'échanges entre professeurs.
Vu dans les Echos du 20 avril 2016 (Caroline BEYER)
Au programme : six ateliers pour « encourager l'autoédition de contenus éducatifs » par les enseignants. Lesquels apprendront à se familiariser avec Kindle Direct Publishing, afin de mettre leurs cours à disposition de tous.
Depuis toujours, les enseignants français, attachés à leur liberté pédagogique, travaillent et élaborent des contenus en complément des manuels scolaires. Les usages numériques ont incité au développement de ces pratiques. Ainsi, l'association Sésamath fournit sous une licence libre des documents et des logiciels éducatifs de mathématiques, élaborés dans le cadre d'échanges entre professeurs.
Vu dans les Echos du 20 avril 2016 (Caroline BEYER)
vendredi 22 avril 2016
Entretiens annuels d'évaluation : une nécessaire adaptation
L'entretien d'évaluation apparaît de plus en plus en décalage avec le nouveau monde du travail, un monde en temps réel, interconnecté, instable, en permanente destruction créatrice. L'évaluation de la performance mériterait d'être repensée pour aboutir à un échange plus simple, plus fréquent, plus axé sur les points forts.
Instauré il y a une quinzaine d'années dans les entreprises, l'entretien d'évaluation a un objectif louable: définir un moment d'échange entre le manager et le collaborateur pour faire le point sur le travail accompli au cours de l'année, soulever les difficultés rencontrées et envisager les perspectives d'évolution professionnelle.
Dans sa forme actuelle, le seul entretien annuel, centré sur la performance individuelle passée, n'engendre ni engagement ni performance. Il est nécessaire de transformer de façon innovante et pragmatique notre revue de la performance individuelle et collective. Dans l'entreprise, les cycles courts s'enchaînent, le rythme des missions s'intensifie, les fonctionnements par projet sont omniprésents et exigent instantanéité, flexibilité et fluidité.
Comment fixer des objectifs sur l'année à venir quand on ne sait pas de quoi demain sera fait ? Orienté vers le bilan de l'année écoulée, l'entretien annuel ne reflète pas l'ensemble des efforts accomplis et rend complexe une évaluation sur la globalité du travail effectué.;
Car, si les souvenirs des derniers mois peuvent être précis, ceux du début d'année sont flous. L'évaluation de la performance nécessite aujourd'hui un échange plus simple, plus court et plus fréquent.
La dernière étude Deloitte dédiée à la génération du millénaire (« Millenial Survey ») indique que 66 % des moins de 35 ans à travers le monde sont prêts à quitter leur entreprise d'ici à 2020.
Les raisons invoquées ? Un manque de reconnaissance de leurs compétences managériales pour 63% d'entre eux, alors même que les perspectives d'évolution et la possibilité d'endosser un rôle d'encadrement sont déterminantes dans leur implication et leur engagement envers une firme.
La génération Y est en quête de sens, de feed-back réguliers, tournée vers l'avenir. Pour évaluer, développer et fidéliser ces talents, il faut coller au plus près des aspirations des jeunes générations, qui insufflent une nouvelle façon de faire du business et requièrent un management plus à plat : moins d'étages hiérarchiques et plus de proximité.
Multiplier les rencontres permet de consacrer plus de temps à l'échange plutôt qu'à la formalisation des évaluations et de désacraliser le traditionnel entretien annuel, qui peut s'avérer générateur de stress tant pour le collaborateur que pour l'évaluateur. Cet échange transparent, direct, bilatéral et participatif est le socle d'une relation de confiance mutuelle.
Cela ne doit pas empêcher un point plus approfondi, hors des contraintes du court terme, mais qui ne devient qu'une brique de la relation hiérarchique.
Instauré il y a une quinzaine d'années dans les entreprises, l'entretien d'évaluation a un objectif louable: définir un moment d'échange entre le manager et le collaborateur pour faire le point sur le travail accompli au cours de l'année, soulever les difficultés rencontrées et envisager les perspectives d'évolution professionnelle.
Dans sa forme actuelle, le seul entretien annuel, centré sur la performance individuelle passée, n'engendre ni engagement ni performance. Il est nécessaire de transformer de façon innovante et pragmatique notre revue de la performance individuelle et collective. Dans l'entreprise, les cycles courts s'enchaînent, le rythme des missions s'intensifie, les fonctionnements par projet sont omniprésents et exigent instantanéité, flexibilité et fluidité.
Comment fixer des objectifs sur l'année à venir quand on ne sait pas de quoi demain sera fait ? Orienté vers le bilan de l'année écoulée, l'entretien annuel ne reflète pas l'ensemble des efforts accomplis et rend complexe une évaluation sur la globalité du travail effectué.;
Car, si les souvenirs des derniers mois peuvent être précis, ceux du début d'année sont flous. L'évaluation de la performance nécessite aujourd'hui un échange plus simple, plus court et plus fréquent.
La dernière étude Deloitte dédiée à la génération du millénaire (« Millenial Survey ») indique que 66 % des moins de 35 ans à travers le monde sont prêts à quitter leur entreprise d'ici à 2020.
Les raisons invoquées ? Un manque de reconnaissance de leurs compétences managériales pour 63% d'entre eux, alors même que les perspectives d'évolution et la possibilité d'endosser un rôle d'encadrement sont déterminantes dans leur implication et leur engagement envers une firme.
La génération Y est en quête de sens, de feed-back réguliers, tournée vers l'avenir. Pour évaluer, développer et fidéliser ces talents, il faut coller au plus près des aspirations des jeunes générations, qui insufflent une nouvelle façon de faire du business et requièrent un management plus à plat : moins d'étages hiérarchiques et plus de proximité.
Multiplier les rencontres permet de consacrer plus de temps à l'échange plutôt qu'à la formalisation des évaluations et de désacraliser le traditionnel entretien annuel, qui peut s'avérer générateur de stress tant pour le collaborateur que pour l'évaluateur. Cet échange transparent, direct, bilatéral et participatif est le socle d'une relation de confiance mutuelle.
Cela ne doit pas empêcher un point plus approfondi, hors des contraintes du court terme, mais qui ne devient qu'une brique de la relation hiérarchique.
Vu dans Les Echos du 20 avril 2016
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